新增用戶的留存，是用戶增長里非常重要的一環，卻很容易被忽視。本文會講新用戶留存的重要性，以及執行框架思路。

一、什么是用戶增長

先說一下什么是用戶增長，可能我的理解和其他人不太一樣。用戶增長，從國外的理念來講，就是AARRR模型（如下圖）。

從國內的角度來說，用戶增長還有一部分價值在于，是一套工作方法，是一種團隊協作形式。

而且，因為國內互聯網環境和用戶習慣，與國外有非常大的差異，所以AARRR模型中，獲取、激活、推薦這三塊，國內外的理解是不同的。

比如國外就沒有運營或渠道團隊，主要就是產品、研發、市場；國外也沒有這么多渠道的玩法，也沒有國內這種多樣化的用戶構成，差別太大了。這就是為什么你看了很多國外牛逼的案例，但在國內完全不可行的原因。

所以，用戶增長這個概念，我們可以用，但要做好「本土化」。

用戶增長，首先是一套工作方法。

舉例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，這樣做商業化變現，公司才能賺更多的錢，這是整體目標。

活動運營對我說，他做活動的目標是UV，活動的UV多了，DAU就會漲吧。

用戶運營對我說，他的目標是維護更多的核心用戶，讓他們有更多的貢獻量或者活躍度，有了核心用戶的帶動，DAU就會漲吧。

產品經理對我說，他的目標是所負責那個產品模塊的UV，或者在DAU中的占比，這倆數值越高，DAU就會漲吧。

但在我看來，活動UV、核心用戶活躍、某個產品模塊的DAU占比，這三個數字完全不在一個方向上，不是統一緯度。就好比大家一起推車，不是往同一個方向發力，效率會很低。

用戶增長就保證全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明確帶來增長的事，方向和目標非常一致。不能帶動增長或無法被量化證明的事，就不做。

用戶增長，其次是一種團隊協作形式。

傳統互聯網團隊是這樣分工的，產品經理、運營、研發、設計、市場、渠道、銷售各為獨立團隊，各自有老大管理。

這樣分工只是單純的「類聚」，把相同工種的人放在一起，再從中找一個比較厲害的人負責管理。除此之外，好像沒找到其他理由。

但實際上相同工種的人協作是比較少的，再多的產品經理湊一塊也沒辦法把一個功能搞上線。所以，其實協作更多的是產品+運營+設計+研發，這樣的項目組。

可這幾個角色在不同的團隊，可能有不同的KPI，就會帶來協作成本，降低工作效率。

從另一方面來看，這樣垂直團隊的設置還會帶來「谷倉效應」，如下圖。各自為戰，垂直可以足夠深，但橫向協作很少。每個人只看著自己的一畝三分地，也會影響工作效率。

用戶增長，就是用一種相同目標、跨團隊的協作形式，把各部門串聯起來，打破這種谷倉效應。